回顾中国改革开放30年历史，“蛇口”是一个不可忽略的“历史地理”名词。当本刊在2007年集中讨论“新兴市场如何诞生世界级企业”的时候，就注意到这个为深圳书写“史前史”的地方。几家有望成为世界级企业的公司，就诞生在这个地方。解读“中国奇迹”，似乎首先应该从这个地方解读起。

　　就在发生轰动全国的“蛇口风波”的那一年，这里诞生了一家名叫“蛇口平安”的保险公司。如果它遵循安分守己、明哲保身的哲学的话，这家按规定服务于深圳本地的保险公司现在很可能是一家偏安一隅的小公司，或者早就被国有保险公司收编了。尽管总是因“出格”和“不听话”遭遇种种风波，但这家公司以超常规的速度成长起来，成为中国率先进入财富500强的非国有企业。仅仅以平安所在的行业门槛(由政府严格控制的有限准入)和中国巨大的潜在市场，都不能完全解释平安的快速增长，因为这个行业内的其他企业，其成长速度完全无法与平安同日而语。平安高速成长的秘密并不在于它有了一张“牌照”，而在于它拿到这张牌照后怎么做和没怎么做。与国有背景的保险公司相比，其身份的边缘性让它有一种挥之不去的危机感，这种危机感不断给公司注入一种反抗限制、创新图变的基因。“边缘”换一种角度看就是“前沿”，置身边缘的一个意外好处是视野开阔(正如置身中心一个可能的坏处是视野狭窄)，感受到中心之外另外的“中心”。对平安来说，“出格化生存”表现在两方面：一方面是体制内的制度管理(制度博弈和制度游说)能力，另一方面是体制外的行业远见和模仿、创新能力。

　　拉姆.查兰的《执行》一书中有一个重要但常常被人忽略的观点：执行无力不是认知问题而是情感问题，公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情。没有执行的激情，再完善的流程只能是一架没有加油的引擎，而对危机的习惯性敏感和“非如此不可”的偏执是激情的基本元素。执行的激情是一种对“可能性”的“显影剂”，没有它，我们看到的都是“不可能性”。带着“不可能性”的有色眼镜来“执行”某事，其实是“处决”(在英文中“执行”与“处决”是同一个词)某事。对于平安来说，“停下来修车”是不可想象的事情，在快速行驶中修车、改装已经成为一种常态。据统计，大公司变革失败的几率高达85%，所以在一个大公司里推行重大变革常常被认为是“高危动作”。然而平安对咨询公司给出的变革方案常常是“照单全收”，而且变革过后并无明显的“排异反应”，原因就在于，平安始终有一种对目标和愿景的强烈专注和诉求(“我们别无选择”)。正是这种专注和诉求，让平安对变革带来的巨痛变得迟钝。这是愿景不强烈或者在愿景上没有达成共识的企业所无法比拟的。忽略了激情的一面，我们无法理解平安的管理。正如德鲁克所说，管理本质上是目标管理，一切管理混乱和低效率都可以从缺乏目标中得到解释。

　　在“逢会必挨批”中长大的平安对目标和愿景外的很多东西缺乏兴趣和敏感，极度的专注使其经营和管理的效率让那些东张西望的企业难以企及。源于蛇口的效率主义(“时间就是生命，效率就是金钱”)在平安身上表现得格外明显。在一个以网络为基础设施的公民社会里，企业的经营环境将日益透明，所有的公司都将成为“裸露的公司”，少说多做或只做不说的公司性格将面临巨大挑战。查尔斯.汉迪说，良好的沟通常常是违反效率的，最无效的沟通常常是那种追求效率的沟通。平安在过去的20年里是成功的，但所有的成功都只是成功的可能性的一种方式，并不具有唯一性，即使你的目标和愿景是唯一的。“恶补”可能带来高效率，但“恶补”(尤其是没有节制的“恶补”)的副作用也是显而易见的。

　　快车道上的成长法则

　　从一家“服务于深圳外向型经济”、家底不过5000万的小保险公司，在20年后以7000亿总资产跻身世界500强，平安的成长模式远远超出了一家自然生长、演进的企业所能达到的速度极限：在中国保险企业还不懂什么是精算的时候，年仅五岁的平安就已经说服见多识广的摩根和高盛——它将成为世界领先的保险企业；90年代，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，仅有十年历史的平安便制定了第二个十年规划，将目标从世界级领先的保险企业，升级到了世界级的综合金融集团。

　　而要通过非自然生长的方式来实现超速进化，平安必须解决三个不可回避的问题：如何高效率地学习、借鉴、吸收国外先进的经营管理智慧，不产生“排异反应”？当企业的体积越来越庞大，如何在奔跑速度和持续变革之间获得平衡？又如何克服思想上的惰性，保持快速进化的激情？

　　　快车道上的平安

　　20年前，当平安保险公司诞生在深圳一隅的时候，中国的“保险”业虽然与西方保险行业拥有同样的名称、貌似的产品，但本质上却天差地别。当西方同行已经开始出现服务于特定收入、家庭结构的高度专业的保险公司，讨论价值上亿的IT系统如何升级，和银行家们变着花样设计交叉销售方案以诱惑消费者时，中国的保险产业却还处于没有信息、没有数据、没有精算，等待秋后算账才知道当年盈亏的手工时代。

　　平安这20年来的核心命题只有一个：如何用尽可能短的时间进行基因改造，完成西方同行用几百年才完成的进化过程，在完全不受保护的状态下与西方竞争对手“面对面”之前，打造能与之较量的实力。

　　“快”竞争

　　从一家“服务于深圳外向型经济”、家底不过5000万的小保险公司，在20年后以7000亿总资产跻身世界500强，平安的成长模式远远超出了一家自然生长、演进的企业所能达到的速度极限：在中国保险企业还不懂什么是精算的时候，年仅五岁的平安就已经说服见多识广的摩根和高盛——它将成为世界领先的保险企业；20世纪90年代，西方刚刚以一场暴风骤雨式的并购热潮，完成从专业运营到大金融模式的探索，仅有十年历史的平安便制订了第二个十年规划，将目标从世界级的保险企业，升级到了世界级的综合金融集团。

　　平安的成长奇迹背后，饥渴的中国市场所产生的巨大浮力自然不可忽视。中国保险产业比起国外同行几乎可以说是从零开始，但个人和企业保险需求却切实存在着，市场的饥渴从20世纪80年代深圳广东的很多居民冒险购买香港保险公司的产品便可见一斑。随着改革开放的开始，经济发展带来的金融保险需求的增长更加剧了供不应求的局面。与此同时，中国与欧美市场的巨大差距更是帮助中国保险公司省下了研发创新这道手续，任何西方的成熟产品、服务一经引入中国，便迅速地被市场所热切地接受。

　　市场需求切实存在，加之在政策监管下，不同保险公司的同类产品在“性能”和价格上并没有太多差异化，这一系列因素导致先发者的优势十分明显。在这样的环境下，一家保险企业的主要问题并不是创新，而是如何抢先模仿西方先进的经验和模式。

　　在这种特定环境形成的竞争法则下，“速度”——特别是模仿的速度、进入新市场的速度、业务扩展的速度、吸收知识的速度、管理半径扩张的速度……这一切决定了企业的竞争力。

　　而速度，尤其是借鉴和创新的速度，正是平安的灵魂。

　　熟悉平安的人都会惊讶于这家企业心无旁骛、“狂飙突进”式的行为模式。它很少在“自我定位”问题上徘徊不定，踩着强者走过的脚印就是最显而易见的正确路径。它是个“习惯性抢跑者”，总是抢先进入一个新的市场，开展新的业务，即使存在政策的阻碍，也尽可能预先做好准备，等待发令枪一响便抢先起跑。它没有耐心等待自身能力的自然积累，只要能够有助于节省下自行摸索时间，平安不吝啬于购买一切能够迅速注入体内，改良基因、提升能力的昂贵“药物”——来自保诚和花旗这类顶级公司的海外高管、咨询机构、规模巨大的IT系统等等，这些在平安内部称为“过桥费”的投资，帮助它快速跨越了一道道能力的鸿沟。

　　　变革的天分

　　没有企业不渴望快速成长，但是决定一家企业成长速度极限的，除了雄心与愿景，还有其能力的边界。

　　在保险、金融这类兼具人力密集、知识密集和信息密集型的行业中，要通过“基因改造”而非自然生长方式实现超速进化，必须解决三个不可回避的问题：如何高效率地学习、借鉴、吸收国外先进的经营管理智慧，而不产生“排异反应”？当企业的体积越来越庞大，如何在奔跑速度和持续变革之间获得平衡？又如何克服思想上的惰性，保持快速进化的激情？ 创业伊始，身处深圳的地缘优势就为平安提供了内陆城市无法接触到的视野，平安寻找到大批来自港台的合作伙伴和高管，并且从台湾市场引入了人寿保险业务，这成为平安立足的第一块“根据地”。 此后，从企业之外购买先进理念和成熟的管理经验来减少风险，赢得时间，这种思维在平安生根。马明哲曾将这一策略称作“付过桥费”：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去。”

　　在如何消化吸收外资(国外资金)、外体(国外管理方法)和外脑(海外高管)方面，平安更是盛名在外。无论引入新观念、新制度还是新高管，其“嵌入”的过程都如同手术刀般目标精准，干脆彻底。平安集团的副首席执行官孙建一这样评论平安的“引援”方法：“球队中哪个位置上现有队员无法胜任，短时间培养不起来，我们就花钱请一个强力外援。”

　　只要欠缺某项能力，便不惜成本地将拥有该能力或知识的人聘任过来，全权负责提升和改造的职责。这种“购买+移植”的策略使得平安常常能在短短两三年内，将欧美市场数十年摸索、累积的宝贵知识，移植进来。如同以基因改造手术，替代自然成长中必然要经历的探索、试错阶段，直接以更先进的基因片段替换掉旧有的基因片段，迅速完成企业的进化。

　　一边全力奔跑、一边不断变革，对于创业企业也许并不罕见，但对于早已拥有数千家分公司的平安而言，如此高密度的新知识、新方法被植入组织当中，则必须拥有强大的执行力作为保障。帮助平安实现这点的，既有崇尚效率的管理风格，也有被称为“金融工厂”的综合后援平台，这帮助平安总部将很多通用的职能，从远在全国各地的分公司手中，收归到更加标准化的技术平台和金融流水线工人身上，使得无论是产品创新还是流程变革，都可以通过调整平台上的某个模块、而非逐级培训分公司的员工，来更加高效地实现。

　　消除组织对外部知识的排异反应，不仅需要依靠制度，还需要企业的天性中具有一种“否定自我”、持续学习的激情，来克服以往的成功所带来的惯性。平安的驱动力来自其心中挥之不去的危机感。

　　平安出生于夹缝里，定位于“服务于深圳的外向型经济”才获得批准成为中国人保之外的第一家股份制保险公司，在大者恒大的保险产业里，利基式生存是危险而且无法持久的。因此，非国有背景的平安有着远远超出常人的危机感。如果无法体现出“特别的价值”，它随时可能失去存在的理由。“做改革的产物而非改革的对象”更是成为平安高管们的座右铭。

　　即使在获得相当大的成功之后，平安的危机感依旧。麦伯良曾经在中集已有相当规模后说过这样一句话：我们这样的企业，拿到世界上去还有很多事情要做。平安亦是如此，马明哲曾经连续五年在干部年度大会上发表标题同为《我们别无选择》的演讲，根深蒂固的危机感为平安提供了源源不断的变革激情。这种心态使得平安在设定目标的时候，表现出强烈的自信。但在学习、吸收国外经验时，又呈现出异常谦逊的态度，仿佛一只空空的瓶子，全心接纳注入进来的所有新知。

　　1997年，麦肯锡为平安进行了一次战略咨询，但令麦肯锡的顾问都感到吃惊的是，平安对他们的建议照单全收，为了毫不走样地执行下去，平安将咨询小组的核心成员都挖了过来，其中便包括现集团总经理张子欣。甚至有人评价，想知道麦肯锡的报告写了什么，只要看看几年后的平安是什么样子就行了。

　　如今，平安在几乎每个重要环节上都有外籍人才，总数达到几百人，最高决策层中10个人里有6位都来自海外。如此多的外脑能够将自身的知识转化为企业的行动——而非仅仅影响到企业的行动，正是基于平安这种面对新事物的“空瓶心态”。

　　“半径”的约束力

　　如果说比竞争对手更快速的进化、成熟，是平安此前20年发展过程中的核心问题，那么，使“快速竞争力”行之有效的外部条件是否会发生改变？平安的未来又面临哪些新的挑战？ 对于平安而言，外界环境正在发生两项重要的改变：一是中国保险行业的整体水平正在迅速接近欧美国家的水准。同时，随着国内对保险企业审批的放开，大批竞争对手相继出现，国外动辄已经有数百年经验的竞争对手开始染指中国市场；二是保险行业与银行、证券、资产管理等行业之间界限正在逐渐模糊，汇丰、花旗等兆亿级规模的一体化综合金融集团开始兴起。

　　平安跟随标杆汇丰的脚步，通过频频并购搭建综合金融集团的架构，正说明平安已经意识到，即使成为领先的保险企业，同样是不安全的。在这个对经济周期性高度敏感的产业里，要穿越全球不同区域经济发展、不同金融行业、不同货币汇率的周期性波动，以及满足客户越来越集成化的资产管理需求，就需要一个足够巨大、业务相关多元、能够协同作战的恐龙式的躯体。

　　而对于综合金融这样一个高度复杂的业务体系，即使欧美先行者，也还未有充分的时间把握其中的规律。对于跟随者平安而言，如何掌握适合的速度，控制“快”与“慢”的节奏，以防范其中的复杂性和不确定性，也是一门微妙的艺术。 此前，单向度的“快”之所以在平安的发展过程中发挥了重要的作用，是因为中国距离国外先进水准太遥远，以至于在“快”中出现的种种问题、争议，都被快速发展所获得的巨大成效所冲散稀释。

　　但是，如今的金融市场的成熟和复杂程度、社会的发展、平安业务规模的扩张，都使得适当的“节奏”成为重要的问题。管理的半径、资源的半径、通过沟通达成观念共识的半径，这些要素开始与政策监管一同成为约束平安奔跑速度的重要力量。而且，比起以往的“政策半径”，这些“非政策性”的半径更容易被忽视。

　　快速的扩张、并购，跑马圈地，业务延伸，都表现出平安打造世界级竞争能力时不我待的紧迫感，这的确使得平安最早建立起能够应对全球经济周期波动的大金融架构，但这种对扩张的强烈期待也会给平安的资金带来不小的压力。如何协调资源与成长，把握扩张的节奏，将是平安未来需要面对的一项重要挑战。

　　除了资源和管理的半径，“共识半径”对于平安则是一个新挑战。 不畏惧外界(包括政府和公众)的争议，专心把自己该做的工作做好，让业绩说话，这是平安从蛇口精神中的“空谈误国、实干兴邦”继承的宝贵财富，也是使得平安能够做别人不敢做、不肯做的事情，最终突围而出的精神力量。

　　但是，这让平安形成了敢当“出头鸟”、多做少说的风格，这也使平安忽略了与异见达成谅解和共识的能力的培养。在信息更加透明、公众意见力量愈发强大的互联网社会，这种行事风格也给平安造成了不小的麻烦。今年马明哲的年薪风波、富通投资亏损风波等多件引发争议的问题，正是此类危机的典型。

　　如何加强与公众、社区、投资人、合作伙伴等各个相关方面的沟通，更重要的是，如何在观念上形成“共识半径”的概念，达成与外界的共识、形成情感上的理解，作为重大行为的必要前提，都是平安未来要面对的挑战。

　　　　“抢跑”与“追随”的双重变奏

　　对于许多诞生于中国这样快速成长的新兴市场中、已有20年历史的企业而言，“我是谁”并不是一个选择，而是一系列选择。

　　诞生之初，平安保险公司只是一家非国有的区域财产保险公司，服务于中国人民保险公司无法提供服务的一小群客户——“深圳的外向型经济”；1992年，更名为中国平安(40.01,-1.82,-4.35%,吧)(601318,股吧)保险的它决心做中国“最大、最好”的保险企业；1998年，年仅十岁的中国平安宣布要做“国际一流的、综合性金融服务集团”，这个目标在近几年被逐渐具体化为“以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。” 从区域到全国，再至全球，从单一保险业务延伸到多种保险业务，再到一体化金融服务，虽然平安的市场定位不断变化，但是对自身的定位却始终未变：面对欧美成熟的保险企业，平安是娴熟的跟随者，紧紧跟随西方先行者印证过的足迹，决不行差踏错；而在中国市场上，平安则是事事先人一步的革新家，新市场的开拓者。

　　　“出格”与“抢跑”

　　2007年11月，中国平安保险集团发布一则公告，称将向旗下平安信托的子公司平安置业提供10亿元人民币的担保。这则消息再次将人们的目光引到了平安置业的身份问题上。

　　已是全国第二大信托公司的平安信托是平安集团旗下的新军，它的主要投资方向为房地产、高速公路等基础建设和其他实业，这类投资长时间提供回报稳定的特性非常适合用来匹配平安手上握有的大量寿险保单。而其中房产物业投资便由平安置业承担。然而目前保监会尚未放开保险资金投资房地产，信托公司的业务也应限于金融机构。

　　平安这种通过集团对旗下房地产企业提供担保，再从银行拿巨额贷款的方法，无疑有“隐蔽抢跑”的嫌疑。此后一旦有信托资金甚或保险资金投资房地产的政策开闸，平安早已比其他竞争对手提早进行布局、累积经验。此后不久，便有财经媒体透出消息称有关政策可能松动，如果成真，那么平安再次成功地抢先同侪进入新市场。

　　这种在政策的发令枪响之前，便将做好各种相关准备，有时甚至不惜“犯规”抢跑的做法，正是平安在进入新市场、开展新业务时的典型策略，也是平安后来居上，超越竞争对手的重要原因。

　　由于中国保险行业发展时间短，保险业的监管政策大多采取了比企业实践更谨慎的态度。中国这个新兴市场的巨大潜力正在吸引着越来越多的欧美金融巨头开始着手布局，这与政策的谨慎，形成了一个对本土企业越来越小的“时间窗”。

　　在由此感到深深的危机的平安看来，恪守成规，在政策划定的格子里面行走，将会延误追赶西方竞争者的脚步。平安第一次“出格”，就是平安诞生本身，它打破了“一个地方只有一个公安局，为什么要有两个保险公司”的成见。此后，平安开始持之以恒地走出格子，寻找不一样的发展路径。它没有沿用老大中国人保的做法，而是学习欧美保险企业的经营管理方式；第一个聘请精算事务所对业务进行精算；第一个引进寿险的营销体制；第一个引进外资；第一个搭建起最完整的综合金融架构……

　　而在平安发展历程中至关重要的一次“出格”，便是在上世纪末坚持违反分业的规定，未将寿险、产险等业务进行分拆。在那长达八年的被称为“逢会必受批”的日子里，平安的新产品、新机构一个都未被批准。虽然代价巨大，但是原先占据保险行业头把交椅的中国人保被一分为三，成为后来的中国人保、中国人寿(22.57,-1.48,-6.15%,吧)(601628,股吧)和中国再保，虽然这三家公司在此后几年又重新将业务延伸到其他保险领域，但这几年宝贵的时间给了平安侧翼超越的机会。

　　领先一步就是超越的机会，等待与大家一起起跑，则只能陷入同质化竞争的泥沼，这就是平安在经验中学习到的：敢于“出格”，敢于抢跑，也是一种竞争力。

　　但是这种行事风格有时也会给平安带来麻烦，1999年出现的投连险问题便失之于过快。当时，全国各家保险公司都提供了一种过高保证收益率产品投连险，但平安在这个产品上的推广力度最大，市场占有率最高，因此损失也就最大，至今其造成的负面影响仍然存在。

　　即使是正确的事情，有时平安也会在其他条件还未具备的时候，过早地投入其中。2000年，平安在保险行业中第一家推出综合理财网站PA18，这家网站投资2亿元，除了提供内部网上办公，还有一个重要的任务是开拓电子商务服务。但在2000年，网络营销、电子商务对于大多数消费者还是太过超前，PA18并未获得预期的效果。

　　在早已经充分专业细分的欧美市场，保险企业们必须时刻全神贯注地观察自己的目标市场：它的结构是否发生变化，客户需求是否改变，变化正在向着什么方向发展，并据此判断应该在何时进入或者退出一个市场。 作为欧美保险业的跟随者和模仿者，中国保险企业在研发环节上可以节省不少力气，仅仅是学习、模仿欧美保险业的成熟产品，或者加以本土化的适应性改造，便已经足够中国保险公司们忙碌的。再加上中国保险业的发展包含了较多非商业性因素，保险公司在对客户需求进行深度挖掘、分析方面，反而成为相较之下的短板。平安也不例外，再加上强烈的危机意识，这使得它在“抢跑”于政策之外，也会有时“抢跑”于市场需求。 平安的成年大考

　　2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，137岁的汇丰以6亿美元认购了14岁的平安10%股权。这是一位老师与一个学生的拥抱，也是一对未来对手的拥抱。

　　平安从不讳言，汇丰是自己近十年来的学习标杆。从新兴市场上的小银行起家，经过短短几十年间便成长为全球最大的综合金融集团之一，在次贷危机席卷全球金融业的2008年仍然位居全球500强第20位，汇丰的奇迹简直就像是为平安的未来梦想量身定造的成长路线图。

　　汇丰银行(HSBC)成立于1865年，正如它的名字Hongkong and Shanghang Banking Corporation所显示的，它在诞生之初同平安一样也是服务于当时的“外向型经济”。汇丰的并购扩张战略则比平安早50年，从上世纪50年代开始，汇丰利用亚太新兴市场高速增长所产生的高估值，在成熟市场上进行战略收购。1992年，汇丰以36.9亿英镑全面收购了因“第一次海湾战争”陷入资本不足窘境的英国主要银行之一Midland Bank，其中26.88亿英镑以昂贵的汇丰股票支付。这桩并购标志着汇丰由一家新兴市场的区域性银行成功转型为一家真正全球化的银行。

　　这成为了“汇丰式并购”的典型模式：耐心等待成熟市场经济短时滑坡后的恢复期，当地银行还没从巨亏中恢复过来，估值处于低谷的时候，伺机并购原本高不可攀的“银行中的贵族”。

　　如今，汇丰一半收益来自稳定、成熟的经济体，一半来自快速成长但波动性更大的新兴市场，凭借着全球化的资产组合，在享受新兴市场的高增长的同时，分散了地区宏观经济周期带来的风险。

　　50年后的平安有着50年前的汇丰同样的梦想——成为国际领先的金融集团，打造能够与任何数百年历史的老牌金融企业比肩的实力。1998年，马明哲对管理层们做了一个名为“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了四个问题：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”随后，“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏幕中央。平安意识到，在全球化与信息化的今天，如果不能建立起自己的全球战略，就将成为“老师们”全球战略的一部分。

　　但是它也有昔日的汇丰所没有的资本：规模庞大、高速成长的中国本土市场，以及金融、保险等产业融合所导致的重大结构重组的机遇。

　　据估算，每个中国人年保费支出将从2007年的500元左右，在2020年上升到近2000元。这个市场巨大的浮力曾经在很多产业中将本土领先企业从规模的维度，捧上了世界500强的榜单，这同样也是平安的机会。

　　马明哲曾引用沃顿商学院一位教授的话阐述平安的综合金融集团战略的由来：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”

　　平安近几年的种种大动作都在对这一趋势做出应对。2003年2月，平安正式建立了“一拖四”的企业框架，由集团控股旗下的中国平安(40.01,-1.82,-4.35%,吧)人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司四家公司。在目前作为主要业务支柱的保险业务之外，通过并购和扩张，建造了另外几条未来也将作为主要发展支柱的银行、证券、信托和投资业务。

　　依照平安的计划，综合金融体系将加强不同业务之间的协同效应，解决以往客户数据被分割以至于无法有效进行个人化分析的缺陷，为客户提供一体的个性化服务。除此之外，也希望能够以此降低各个业务自身的周期性波动带来的风险。 在上海张江仿照汇丰建立了规模巨大的综合后援中心，将帮助平安提高服务的标准化程度、降低风险，通过规模效应和流程革新降低综合成本率。

　　最引人瞩目的，是平安在海外并购上对汇丰式并购模仿的惟妙惟肖。国内外资本市场的估值差距，给平安的海外发展提供了机遇。2007年底，平安斥资18.1亿欧元，成为全球第六大金融财团富通集团的最大单一股东。虽然这笔投资的账面价值随后大幅下跌，在媒体上引发广泛争议，但是平安表示：这上项长期投资，那些具有相似的综合金融模式的欧美的百年老店，长久积淀下来的丰厚管理经验和技术，才是平安看重的“具备核心技术和高价值网络的资产”。

　　一份针对中国保险行业的报告中有这样一句评语：平安控股公司希望提供多样化的金融服务，但如此的雄心壮志伴随着不可忽视的执行风险。毫无疑问，平安选择的是一条超级捷径，汇丰正是沿着这样一条路径在100年内超越了欧美老牌企业数百年的发展历程，今天的中国给予平安更强大的支持，也给了它更少的时间，它能否再次实现从一家来自新兴市场的年轻公司、到世界金融巨头的超级一跃，还需等待。

　　　　在奔跑中扩展能力边界

　　20年前，中国的保险还停留在5元钱一张的简身险，平安就打定主意要与国际标准接轨；15年前，中国的保险企业的会计制度还停留在初级的记账阶段，此时的平安却开始要做世界领先的保险企业；10年前，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，平安便制定了第二个十年规划，开始向“建立世界级的大金融体系”的目标前进。

　　短短20年走完别人数百年发展历程，这不仅要求平安清醒地认识到自己在什么时候应该做什么，更需要它能够不断地调整自身的资源和结构，培养属于自己的独特能力以适应瞬息万变的外界环境。

　　　　从梦想国际化到运营国际化

　　1988年，平安保险一穷二白。一缺保险专业人才；二缺经验、制度和方法；注册资本也不过只有5000万元人民币。但这个“个体户”却将成为“国际化标准的企业”作为自身的发展目标。这就意味着，平安必须用各种方式对进行补“缺”，而最快捷的方式就是吸收外界的资源：外资、外体、外脑。

　　平安保险的每位高管手中，都有一本书——《亿兆传奇》。书中主角是台湾的国泰人寿，这家用了30年时间，成长为总资产达4000亿新台币的台湾最大的本土保险企业，一度被视为业界的传奇。对于刚刚诞生不久的平安保险来说，这个传奇就是最早的标杆。也正是因为对标国泰，才让平安引进了第一笔外资。

　　国泰人寿与富邦产险公司同为蔡氏兄弟的家族企业。平安董事长兼CEO马明哲发现，虽然一样发展30年，并在各自的领域担当领头羊，但国泰人寿的资产规模远远超过富邦一个数量级。而“寿险”却是在中国大陆听都没有听过的险种。马明哲认定寿险在大陆必然大有可为。

　　事业的扩张必然会带来资本金的不足，平安开始寻找新的股东。经过了马拉松式的谈判后，1994年，摩根和高盛以平安净资产6倍的价格将近5亿元人民币买下了平安10%的股份，平安也成了第一家引进外资的中国企业。当时的政策不允许摩高参加董事会，不准派人到公司里参与管理，他们之所以全凭信任将巨额资金交给一群30多岁的年轻人，仅仅是觉得平安“像一家真正的企业”，以及一个“成为中国最大、最好的保险公司”的承诺。

　　2001年，汇丰的入股就更显得轻车熟路，汇丰以50亿元人民币认购的了10%的股份，同样以6倍价格购买。

　　外资的进入诚然解决了公司业务规模扩张的资金瓶颈，但更重要的是，与高手的合作可以迅速提高内功，少走弯路。中国平安(40.01,-1.82,-4.35%,吧)有很多业内“第一”最初的启发就来自于合作对象。合作者们不仅带来了资金，还带来了国际化的经营管理理念和准则，带给了中国平安先进的经营管理方式。

　　摩高甫入平安，便建议他们聘请国际知名的会计事务所担任财务顾问，实现财务透明化。平安意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际对话的首要条件，想与国际接轨，就必须要按牌理出牌，而非用“中国国情”几个字来搪塞问题。因此当安达信出具的财务报表提出了200多条改进意见后，平安埋头整改，直到符合要求。公司治理结构及功能开始完善。股东大会和董事会分开，还成立了监事会。此后，平安才渐渐真正从国际化梦想向国际化标准靠拢。 管理能力的再造

　　之后几年中，在海外雄厚资金的支撑下，平安经历过一个业务高速增长、规模高速扩张的时期。1996年，平安发现粗放式的管理已经无法适应发展的需要，管理层意识到公司在快速发展中，管理滞后的危机可能带给企业的隐患，必须重新打造企业才能持续发展。

　　1997年，麦肯锡的到来，则帮助平安在制度上、流程上正式走上了国际化标准之路。作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，建议公司把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。

　　这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险。这些都让中国平安认识到高手的价值。

　　之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了国际最先进的企业管理理念和方式。

　　这一年，平安经营管理国际化进程获得突破性进展。平安成立了集团发展改革中心，以推动国际化进程和提升整体经营管理水平。经过这整个过程之后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面都产生了巨大变化，公司由此走上了专业化、精细化、规范化之路。

　　为了学习国外成功企业的经验，平安曾将很多员工送出去学习，在国外的公司中进行轮岗培训，时间从一个月到一年不等；也请进来国外同业精英、学术理论界权威来公司讲课，但这些方式的效果并不如管理层预期的那样良好。由于国外成熟的企业分工精细，每个人就像《摩登时代》中的卓别林，成为某一个环节的熟练工。而且，由于执行层面与决策层面分离，使得平安送去轮岗的员工埋头苦干一年也只得回一个“知其然而不知其所以然”的结果。 这样行动与思想割裂的结果并不是平安想要的，管理层认识到，从外边聘请人才回来，直接让其为公司服务，同时与本土员工在工作中形成互补，这样会对公司总体提升更快、更有效。 在这种思路指导下，平安循由技术类位置到管理决策层人选陆续引入了总精算师英国人斯蒂芬.迈尔，曾任中国平安首席财务执行官2003年9月被正式任命为集团总经理的张子欣，平安人寿董事长梁家驹等等业内赫赫有名的精英人物。

　　外部差异化和内部简约化 企业必须在创新产品与服务种类满足当今更加成熟的全球客户需求的同时，正视随之而来的管理内在复杂事物的重要性。这种被称为“外部差异化和内部简约化”的能力是很多快速成长型企业欠缺的。

　　长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

　　要实现“外部差异化和内部简约化”，就需要改变保险业传统的分散运作模式。

　　在某种程度上，金融业正在借鉴从制造业来的灵感。在汽车制造业中，一方面企业要在生产流程中使用标准化的操作平台，实现产品生产的一致性，并达到规模经济；另一方面，要为特定的客户群，提供定制化的产品。在此，金融业与制造业有诸多相同之处：标准化的操作平台正被两个行业广泛应用，试图以此来处理金融业因扩充业务能力、增加服务种类以及扩大渠道所产生的复杂度不断增加，进而导致的长期低效率和高成本问题，以定制的解决方案可以让金融业获得全面的灵活性。

　　传统上，金融业是在基于单个产品来进行信贷风险评估的，但是评估一张信用卡的风险的流程同样适用于一份财产抵押或者一笔个人贷款。通过建立一个单一的信贷风险评估平台，信贷风险评估流程就可以很好地得到精简。客户的信用历史也能在单个数据库里得以记录。这也消除了每当向客户提供一种新产品的时候，都需要对其以往的信用历史进行审核的必要。另外，这还可以使银行对具有相似信用特性的客户提供有针对性的服务。

　　因而，平安耗费巨资建立起被称为“金融工厂”的后援平台，这帮助平安总部将很多职能从远在分公司的业务员手中，收归到更加可靠的技术平台和金融流水线工人身上。 各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。

　　　低成本的能力