第四个是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中，光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子交叉任职。资金往来密切，但财务上又没有打通，不能真正并表。同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系并且相差悬殊。所以他们问我说，你光大到底是什么体制，怎么讲都说不清，一部天书。后来我说基本是明朝的体制，什么意思？明朝是一个皇帝两个首都，北京一个、南京一个。光大是一个董事长，两个机构，北京一个、香港一个，各有各的办公厅，各有各的机构，两个机构下面又有子公司、孙公司。法律上、财务上各自独立，但是班子又交叉任职。好比是北京市、天津市两个市一个市长。

　　五是人员上的复杂性。历史上光大的领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造。

　　六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离。既要改革重组银行，又要改革重组光大集团，还要技术重组光大实业，还要涉及香港企业，改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性。另外，如果打一个比方，光大好比一个联合国，几家大公司好比常任理事国，我们光大银行好比“美国”，我就好比“联合国秘书长”，同时又兼几大国“总统”（我一生当过各种“长”，唯独没有当过董事长，现在一下当了六、七个）。