2004年开始矩阵管理的万科，在2006年3月宣布打造全新的组织架构，由现有“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构（觉得面熟？是的，这正是顺驰最先推出的权力下放架构）。而2006年才成立三个专业区域，今年又要重新划分，定位为管理区域，承担管理职能。采购权力也在同时下放，按照采购目录工作，集团采购、地域采购和联合采购各自进行。“对于万科的管理层来说，每年我们管理的公司规模都是从来没有经历过的。或许再过几年想法又会改变，这是必须在实践过程中修改的。”郁亮说。

　　工业化，生产模式变革

　　2006年的最后几天，有媒体以《万科2006：工业化生产元年》为题，记录下“工业化”这个对万科来说堪称里程碑的特殊事件。正如文章所说，苦心打造6年后，“万科的工业化生产试验终于告别了实验室和散落于全国各地单项实验的阶段”，就在2006年年底，万科推出了集合其工业化生产资源的第一个市场化项目，而对这个“具有历史意义”的试验，万科选择了上海的一个在建项目--“新里程”。

　　是的。新里程！工业化不仅是万科走向1000亿过程中探索出的一个新商业模式，同时也是郁亮版万科迈向未来的新把手。

　　万科对住宅工业化的研发最早可以回溯到1999年成立建筑研究中心，到今年年底，东莞研究基地的四个专业研究室也即将开启，之后，万科在建筑研发上的投入将迅速提升到10%。去年3月，万科聘请原丰田高管伏见文明进入万科管理团队，执掌万科技术总监一职，这似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽车一样造房子”由概念步入实质的标志。而一直低调行事的伏见文明在今年3月20日陪同郁亮出现在投资者见面会上，更传递出万科向住宅工业化迅速推进的信号。

　　今年以来，随着“万科生活馆”的修建和启用，郁亮经常会用他特有的那种看上去十分悠然的步调和感觉，向来访者介绍一组组模拟出的万科工业化的未来片段。不过，在最初，当“分管”“不确定事项”的万科董事长王石怀着强烈的兴趣发现并积极推销“工业化”的时候，据说，郁亮并不情愿。

　　一位接近万科的业内资深顾问透露，并不是在每件事情上，王石与郁亮都如外界看到的那么心意相通、处处合拍，“两个人直到2005、2006年仍常有争执。争执的焦点恰好是一个董事长和一个总经理的矛盾，也就是长期利益和短期利益的矛盾”。在真正实现规模化生产之前，工业化住宅因为成本高必然造成高价格。此外，工业化的投入即使从长期来看都是巨大且回报缓慢的，因此王石要得到郁亮的认同当然并不容易。

　　顾问的说法很容易理解。但王石最终成功说服了郁亮，就像郁亮因千亿计划而说服他一样。

　　“这是万科商业模型的转移”，王石说，“产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。”当我们见到郁亮时，发现这些说辞也基本上成了他自己的表达。也许，他逐渐意识到，工业化其实是王石亲自交到他手上的一把利器--突破规模发展瓶颈的利器。郁亮说，虽然“最近这几年，客户并不会因为工业化住宅成本高而给我们溢价，但工业化住宅将大量减少后续维修和服务费用，从而提升利润，提升效率。工业化或许在三年内都在财务报表上体现为费用，但它将是万科未来的竞争力。有很多人担心万科会在大规模发展的时候摊薄管理资源，生产手段会跟不上，工业化会解决这些问题。”