如果说建立起现代公司治理结构是艰难的，那么要转变国有银行的经营文化则需要付出几十倍甚至是几百倍的努力。我们提出建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。

　　以客户为中心，说到底就是了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，并对作业流程、服务方式、管理制度、资源配置方式进行彻底变革。我们组织全行开展了深入讨论，大家惊奇地发现，原来我们有许多事做得不合适、不妥当，包括过去习以为常认为责任不在银行的交易失败，实际上并不能全部归结为不可抗拒的外界因素。一旦转变视角，全行上下对客户服务中的瑕疵顿感歉疚，对业务流程方面存在的弊端有了切肤之痛。

　　我们选择客户最不满意的领域作为重点，本着先易后难的原则，着力提高服务效率和质量。我们与美国银行合作实施零售网点转型项目，采取优化流程、大堂制胜、智能排队、分区办理等措施，有效缓解了长期存在的排队问题。截至2007年底，已实施转型的网点达5266个，产品销售增长115%，交易效率提高近30％，客户平均等候时间9.7分钟，比转型前减少4分钟。

　　落实“以客户为中心”，需要深入推进业务模式转型。由于历史原因，建行形成了过分重视大客户，过分重视存贷款，过分重视利息收入的业务模式，对中小客户、零售业务、消费金融、中间业务认识不足。我们引导全行统一思想，将越来越多的财务资源和人力资源转移到战略性业务及新兴服务方式上。

　　落实“以客户为中心”，需要创造性地满足客户需求。我们积极创新金融产品，去年进行创新和改进的产品达460多项。建行在同业中率先开通人民币存款全国通存通兑，大力发展自助银行、网上银行、电话银行和手机银行业务。到去年底，服务客户的自助银行达到2729家，自助银行可实现的交易达100余种，现金自助设备达到近2.4万台，三年翻了一番。